Por que um time de especialistas não colabora, e o que eu mudei

Um time formado pelos melhores profissionais individualmente costuma colaborar mal. O motivo é estrutural, não moral: ego, disputa de credencial e excesso de confiança consomem energia que deveria ir para o problema.

O que resolveu isso no meu caso não foi conversa sobre a importância de colaborar. Foi mudar o desenho do trabalho, para que cada pessoa precisasse do trabalho da outra para conseguir concluir a própria parte.

A ordem importa. Primeiro muda o desenho, depois o comportamento acompanha.

De onde veio a pergunta

Eu estava ouvindo um episódio do podcast 5 Minutes, do Ricardo Vargas, publicado em agosto de 2020, com um título que ficou na minha cabeça: por que é tão difícil fazer pessoas inteligentes trabalharem juntas.

A pergunta me pegou porque era exatamente o que eu estava vivendo. Não era um time ruim. Era um time bom que rendia menos do que a soma das partes.

Uma observação de método, antes de seguir. Na versão original deste texto eu listei cinco dificuldades como se fossem do episódio. Fui conferir e a lista que eu tinha escrito não corresponde ao que está publicado ali. Então o crédito fica onde é devido, que é a pergunta, e o resto do texto passa a ser o que eu observei na minha operação.

O que eu via acontecendo

Os sintomas eram discretos e constantes.

Discussão técnica que durava mais tempo do que a implementação da decisão. Duas pessoas resolvendo em paralelo o mesmo problema, cada uma do seu jeito, porque nenhuma queria adotar a solução da outra. Reunião em que a contribuição servia mais para demonstrar domínio do assunto do que para fechar a questão.

E o sintoma mais claro de todos: profissional novo demorando muito para produzir, não por falta de capacidade, mas porque entrar naquele ambiente exigia primeiro provar que merecia estar ali.

Quando alguém precisa de crédito para poder trabalhar, a integração fica caríssima.

Por que isso não é defeito de caráter

Vale dizer isso com clareza, porque a leitura fácil é culpar as pessoas.

Especialista sênior chega com repertório, com convicção formada e com uma expectativa legítima: ser reconhecido pelo que sabe. Essa expectativa é o que fez ele estudar, tirar certificação e se aprofundar. Não é vício, é o que produz especialista.

O problema aparece quando você junta várias pessoas assim e não declara de que forma elas dependem uma da outra. Sem interdependência explícita, o único jogo disponível é o da comparação.

E aí acontece o previsível: cada um otimiza o que é medido nele.

O que eu tentei primeiro, e por que não bastou

Comecei pelo caminho óbvio. Conversas individuais, conversas em grupo, apresentações sobre a importância de colaborar e de respeitar.

Funcionou, e vale dizer que funcionou de verdade em uma coisa: nas conversas individuais eu descobri o que cada um realmente pensava, e boa parte do atrito vinha de mal-entendido acumulado, não de rivalidade.

Mas o efeito não durava.

Duas semanas depois de uma boa conversa, o comportamento voltava. Não por má vontade. É que o desenho do trabalho continuava premiando destaque individual, e discurso não vence incentivo.

Foi aí que entendi que estava tratando sintoma.

A mudança que sustentou

A virada veio de duas decisões estruturais, e as duas são simples de descrever e chatas de implementar.

Primeira: trocar cargo por papel. Dentro do time, a referência deixou de ser a posição na hierarquia da empresa e passou a ser a responsabilidade assumida naquele objetivo. Quem responde pela qualidade, quem responde pela integração, quem responde pela decisão de produto.

Isso parece cosmético e não é. Cargo convida à comparação vertical, porque cargo é ordenável. Papel convida à pergunta útil, que é quem responde pelo quê.

Segunda: desenhar as entregas de forma interligada. Essa foi a que mudou o comportamento. Passei a montar o trabalho de modo que ninguém conseguisse concluir a própria parte sem o trabalho de outra pessoa.

Não é armadilha, é reconhecimento de como o trabalho já era. A dependência existia; ela só não estava declarada, então cada um tratava a própria parte como se fosse um produto completo.

Quando a dependência fica visível, pedir ajuda deixa de ser admissão de fraqueza e passa a ser parte do procedimento.

E tem um efeito de reciprocidade que eu não previ: quem precisou de ajuda fica bem mais disponível quando alguém precisa dele.

Onde o ágil entrou, e onde ele não resolve

O vocabulário ágil ajudou nesse processo, e é honesto dizer em que parte.

Os valores de colaboração, respeito e abertura deram nome ao que eu estava pedindo, e nome ajuda. Chamar o grupo de time, e não de conjunto de alocados, muda a conversa. Trabalhar com papel definido tem raiz clara ali.

O que o ágil não resolve é a parte de incentivo. Se a avaliação de desempenho da empresa continua premiando brilho individual, nenhuma cerimônia conserta isso. O time percebe a contradição antes de qualquer um admitir em voz alta.

Foi um trabalho diário e de ajuste ao longo de meses, não uma implantação. Mas o ambiente virou outro, e o mais visível foi o tempo de integração de gente nova caindo.

O aprendizado que eu levo

Colaboração não é característica de pessoa boa. É consequência de desenho.

Quando eu vejo um time capaz rendendo pouco, hoje a primeira coisa que eu olho não é a lista de pessoas. É onde estão declaradas as dependências entre elas, e o que a organização está de fato premiando.

Quase sempre a resposta está em um desses dois lugares.

E aí fica a pergunta que eu faria na sua operação: as entregas do seu time obrigam as pessoas a se procurarem, ou dá para cada um terminar a própria parte sozinho e apresentar no fim?