O que é Lean, e por que ele é o berço do ágil

Lean é uma filosofia de gestão nascida na Toyota que busca entregar valor ao cliente eliminando desperdício, de forma contínua e não como projeto. Desperdício, na definição do método, é tudo que consome recurso e não agrega valor para quem recebe o resultado.

Vale conhecer por um motivo prático: quase tudo que hoje se chama de ágil vem de conceitos formulados ali. O quadro do Kanban, o MVP do Lean Startup, a ideia de fluxo em vez de lote, a melhoria contínua da retrospectiva do Scrum.

Quem entende o Lean para de seguir cerimônia e passa a entender o que cada prática está tentando resolver. Essa diferença aparece rápido na primeira vez que o método precisa ser adaptado.

De onde veio, e em que condições

Década de 1950, Japão no pós-guerra. Recurso escasso, mercado interno pequeno e nenhuma possibilidade de competir por escala com a indústria americana.

Taiichi Ohno, engenheiro e chefe de produção da Toyota, liderou o desenvolvimento de um sistema de gestão que buscava alta qualidade com menor custo e prazo, eliminando qualquer tipo de desperdício. O sistema ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção, ou TPS.

O contexto importa. O TPS não nasceu de uma tese de eficiência, nasceu de restrição. Uma empresa que não podia comprar estoque grande nem errar muito precisou inventar uma forma de produzir só o necessário, na hora necessária.

O TPS se sustenta em dois pilares:

Just-in-Time, que determina o momento exato do que deve ser produzido, transportado ou comprado. Nada é feito antes de ser preciso.

Jidoka, traduzido como automação com um toque humano. Quando aparece falha na produção, a linha pode ser interrompida e o problema é comunicado, em vez de seguir adiante produzindo defeito. Parar a linha parece caro e é o contrário: sai mais barato que descobrir o defeito no cliente.

Quando o Lean ganhou nome

O termo "Lean" não é da Toyota. Ele apareceu no Ocidente, em 1990, no livro The Machine That Changed the World, de James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos.

O livro relata um estudo do Massachusetts Institute of Technology sobre a indústria automobilística mundial, que tentava explicar por que as montadoras japonesas produziam com muito menos recurso. Foi ali que se cunhou "produção enxuta", lean manufacturing.

Seis anos depois, em 1996, Womack e Jones publicaram Lean Thinking, que é onde os cinco princípios aparecem formulados. Essa distinção entre os dois livros é útil: o primeiro descreve o que a Toyota fazia, o segundo generaliza em princípios aplicáveis fora da manufatura.

Os cinco princípios

Valor. Quem define valor é o cliente, não a área que produz. Parece óbvio e é onde mais se erra, porque é confortável decidir valor internamente. A premissa aqui é ir à fonte em vez de trabalhar com suposição.

Fluxo de valor. Mapear todas as etapas entre o pedido e a entrega, e classificar cada uma: agrega valor, não agrega mas é necessária, ou não agrega e pode sair. A terceira categoria é sempre maior do que a organização imagina.

Fluxo contínuo. Com as etapas necessárias identificadas, fazer o trabalho correr sem interrupção e sem fila. Fila é estoque, e estoque de trabalho parado esconde problema.

Produção puxada. Produzir quando a demanda real dispara, não quando a etapa anterior empurra. É a lógica do supermercado que Ohno levou para a fábrica, e é literalmente o mecanismo do Kanban.

Perfeição. É o kaizen, a melhoria contínua. E ela não é o fim da fila: como o que o cliente considera valor muda, o quinto princípio devolve o trabalho ao primeiro. É por isso que Lean é filosofia e não projeto com data de encerramento.

Os desperdícios

Aqui vale uma precisão que quase todo material em português erra, inclusive a primeira versão deste artigo.

Ohno definiu sete desperdícios. O oitavo, o talento não utilizado, foi acrescentado nos anos 90, quando o TPS começou a ser adotado no Ocidente, e é atribuído a autores como Jeffrey Liker. Ele é útil e é bastante usado, mas não faz parte da formulação original.

Na minha visão, o desperdício mais caro em tecnologia é o estoque, e ele é o menos combatido porque não parece desperdício. Backlog cheio passa sensação de planejamento. Trabalho começado e não terminado passa sensação de produtividade. Os dois são estoque, e estoque esconde problema até ficar caro demais para corrigir.

As ferramentas, e quem as trouxe para fora do Japão

Vale registrar como esse repertório chegou ao Ocidente, porque ajuda a separar o que é prática da Toyota do que é interpretação posterior.

John Shook foi o primeiro funcionário americano na matriz da Toyota, a partir de 1983, e o primeiro kacho, gerente, americano da empresa no Japão. Ficou onze anos, ajudando a transferir sistemas de produção, engenharia e gestão do Japão para outras operações. Depois, no Lean Enterprise Institute, documentou parte dessas práticas em dois livros que se tornaram referência: Learning to See, sobre mapeamento de fluxo de valor, e Managing to Learn, sobre o A3.

Ele não descobriu essas ferramentas. Aprendeu trabalhando com elas e as tornou legíveis para quem estava fora.

As que mais aparecem no dia a dia:

A3. Estruturar um problema em uma única folha A3: situação, objetivo, análise, contramedidas, plano e acompanhamento. O diferencial não é o formato, é a disciplina que o formato impõe. Caber em uma folha força observar a realidade, apresentar fato em vez de opinião e propor contramedida verificável.

Mapeamento de fluxo de valor. Desenhar o processo real, com os tempos de espera entre etapas. Quase sempre revela que o tempo de trabalho é uma fração pequena do tempo total, e que o prazo é feito de fila.

5S. Cinco palavras japonesas: seiri (classificação), seiton (ordem), seiso (limpeza), seiketsu (padronização) e shitsuke (disciplina). Organização do ambiente de trabalho como base para qualidade e segurança.

Kaizen. Melhoria contínua como rotina, não como evento. Quando existe um "evento kaizen" no calendário e nada acontece entre eles, o que existe é projeto de melhoria, não kaizen.

Gemba. Termo japonês para "local real". A prática é ir onde o trabalho acontece para entender o problema, em vez de analisá-lo por relatório. É o antídoto da decisão tomada em sala de reunião sobre um processo que ninguém foi ver.

Poka-yoke. Projetar o processo para que o erro seja difícil ou impossível de cometer, em vez de treinar as pessoas a não errar.

Por que isso virou o berço do ágil

A linha é direta, e fica visível quando os conceitos são postos lado a lado.

Produção puxada e limite de estoque viraram o limite de trabalho em progresso do Kanban. O cartão da Toyota é literalmente o cartão do quadro. Fluxo contínuo em vez de lote grande virou entrega incremental. Kaizen virou retrospectiva. Eliminar desperdício antes de escalar virou o MVP do Lean Startup, que Eric Ries construiu citando o Lean explicitamente.

E o pilar do Jidoka, parar a linha quando aparece defeito, é o mesmo raciocínio de parar o pipeline quando o teste falha.

Ou seja: os métodos ágeis não inventaram esses princípios, traduziram para trabalho de conhecimento princípios formulados numa fábrica de carro.

Onde a implantação costuma travar

O Lean parece simples e a implantação não é, porque o que se muda é cultura e não processo.

Não existe fórmula. Cada organização precisa entender o próprio problema antes de escolher ferramenta, e a ordem inversa é o erro mais comum: adotar 5S e A3 sem ter clareza de qual desperdício se pretende atacar.

Os passos que costumam funcionar são pouco glamorosos. Conversar com liderança para identificar os problemas reais do negócio, o que raramente é uma conversa fácil. Entender como outras organizações resolveram problema parecido. E aceitar que a parte mais difícil é mudar a forma como líderes e equipes pensam sobre o trabalho, o que normalmente exige apoio de quem já passou por isso.

Na minha visão, existe um teste simples para saber se uma organização adotou Lean de verdade ou só o vocabulário: o que acontece quando alguém para a linha. Se apontar um problema custa caro para quem aponta, o Jidoka não existe ali, independente de quantos quadros e siglas estejam na parede.

Na sua organização, apontar um problema no processo é visto como contribuição ou como reclamação?

Para se aprofundar

• The Machine That Changed the World, de Womack, Jones e Roos (1990), sobre o estudo do MIT que cunhou o termo.
• Lean Thinking, de Womack e Jones (1996), onde os cinco princípios são formulados.
• O Sistema Toyota de Produção, de Taiichi Ohno, a fonte primária.
• Learning to See e Managing to Learn, de John Shook, sobre fluxo de valor e A3.
• Lean Enterprise Institute, material de referência em inglês.