Personal Maps: como conhecer o time de verdade, e o que fazer com isso

Personal Maps é uma prática do Management 3.0 em que cada pessoa desenha um mapa mental de si mesma: o nome no centro e ramos com categorias como trabalho, educação, família, hobbies, objetivos e valores. A fonte oficial descreve o objetivo como reduzir a distância mental entre as pessoas, gerando empatia e confiança.

O ganho de gestão, e é esse que me interessa mais, é outro: você passa a entender por que a mesma decisão pressiona uma pessoa e não incomoda outra.

Apliquei isso com meu time em plena pandemia, tudo remoto, e saí da sessão com informação que eu não teria conseguido em um ano de reunião de status.

O que é, e de onde vem

A prática é do Management 3.0, criado por Jurgen Appelo, e aparece como capítulo do livro Managing for Happiness, de 2016. A técnica é derivada de mapas mentais.

A mecânica é simples ao ponto de parecer boba. Folha em branco ou quadro digital. Nome da pessoa no centro. O facilitador define as categorias que viram os ramos principais, e cada participante preenche a partir dali, detalhando o quanto quiser.

No meu caso escolhi categorias com foco profissional, porque o contexto era de trabalho e eu não queria transformar a sessão em terapia coletiva. Objetivos, valores, o que a pessoa gosta de fazer, o que a incomoda.

Essa escolha de categoria é a decisão mais importante do facilitador, e volto nela no fim.

Por que eu resolvi fazer isso

Como líder, você está sempre tentando melhorar produtividade, clima e relação entre as pessoas. E é muito difícil fazer isso sem conhecer quem está do outro lado.

O problema é que a gente acha que conhece.

Você trabalha com alguém há dois anos, sabe o nome dos filhos, sabe do time de futebol, e não tem ideia do que aquela pessoa considera um bom trabalho. Não sabe o que ela evita, o que a deixa desconfortável, o que ela quer estar fazendo em três anos.

Reunião de acompanhamento não produz esse tipo de informação. Ela produz status.

O insight que mudou como eu escalo trabalho

Esse é o ponto que eu levaria se pudesse levar um só.

O mapa mostrou que eu estava, sem perceber, tomando decisões que iam contra o valor declarado de algumas pessoas.

O exemplo concreto: existem profissionais muito organizados, que valorizam seguir o processo independente do prazo. E existem profissionais movidos por entrega, que aceitam cortar caminho para chegar lá.

Quando eu peço uma entrega com prazo apertado, o que costuma acontecer é que aquela entrega não passa por teste automatizado, ou não passa pelo ambiente de qualidade, por causa da urgência.

Para o profissional movido por entrega, isso é o jogo. Ele topa.

Para o profissional que valoriza processo, isso é sofrimento. Ele vai entregar, porque é profissional, e vai carregar a sensação de ter feito um trabalho ruim. Se isso repete, ele adoece ou sai.

Eu não estava sendo insensível. Eu simplesmente não sabia.

Depois do mapa, escalar trabalho mudou. Não porque eu passei a poupar alguém, mas porque passei a saber quem eu chamo para qual tipo de situação, e quando eu preciso explicar o motivo do corte antes de pedir o corte.

Conhecer as pessoas é o que transforma alocação em decisão em vez de sorteio.

Como eu apliquei, passo a passo

Vale contar a operação, porque os detalhes fizeram diferença.

Agendei uma reunião com o time inteiro. Remota, por causa da pandemia. Criei alguma expectativa antes, sem revelar tudo, e avisei que precisaria de todos com câmera aberta. Isso não é detalhe: mapa apresentado para uma grade de retângulos preto não constrói empatia nenhuma.

Expliquei o motivo antes de explicar a atividade. Comecei apresentando a ferramenta e como ela funciona, e principalmente por que eu estava propondo aquilo. Sem o motivo, a leitura natural do time é de que a empresa está avaliando alguma coisa.

Participei junto. O Personal Maps não obriga o facilitador a participar. Eu fiz o meu, por duas razões: para o time me conhecer também, e para dar o exemplo.

Enviei o modelo do mapa como imagem e pedi que cada um usasse uma ferramenta de quadro virtual para escrever sobre ela. Indiquei algumas opções para quem não tinha preferência. Dei 15 minutos, vi que não era suficiente, e estendi.

Apresentei o meu primeiro. Isso foi deliberado. Eu sabia que todos ficariam encabulados de começar, e apresentar primeiro resolve duas coisas: quebra o gelo e mostra a profundidade esperada. Se eu apresentasse algo raso, todos apresentariam raso.

O que apareceu

Conforme as pessoas foram apresentando, ficou visível que várias compartilhavam objetivos, valores e hobbies que ninguém sabia.

Isso gerou empatia na hora, e de um jeito que discurso sobre colaboração não gera. É difícil manter distância de alguém que acabou de dizer que quer a mesma coisa que você.

E começamos a entender o ponto de vista de cada pessoa sobre assuntos do próprio time.

No fim, fiz uma coisa que não estava no plano: montei um Personal Map da equipe. Juntamos os atributos que se repetiam na maioria e construímos o resto em conjunto. Quais eram os valores do time, qual o objetivo, quais habilidades a gente tinha e quais faltavam.

Terminamos com uma visão clara de onde precisávamos mudar para chegar onde queríamos. Esse mapa coletivo acabou sendo mais útil que os individuais, porque ele virou referência para discussão posterior.

O cuidado que precisa ser dito

A prática é simples, e é justamente por isso que dá para conduzir mal.

Personal Maps pode virar invasão de privacidade se o facilitador escolher categoria errada ou criar pressão para exposição. O participante escolhe o que escreve e o que apresenta, e isso precisa estar dito em voz alta no começo.

Se o contexto é trabalho, categoria profissional resolve. Não é necessário puxar história de família para gerar conexão, e forçar isso destrói exatamente a confiança que a atividade deveria construir.

O outro cuidado é sobre o depois. Se você faz a sessão, coleta tudo isso, e no mês seguinte age exatamente como agia antes, a atividade vira teatro. E time percebe teatro rápido.

O que eu concluí

O Personal Maps é uma ferramenta simples com retorno grande, e o retorno não está no evento. Está no que você faz com a informação depois.

Percebi lacunas que estavam acontecendo e que eu não veria de outro jeito. Consegui nomear as mudanças necessárias para o time render mais. E passei a alocar com critério em vez de por disponibilidade.

Se eu tivesse que resumir o aprendizado: liderar sem conhecer as pessoas é possível, e é caro.

Na sua operação, você sabe o que cada pessoa do seu time considera um trabalho bem feito?