Liderança lean-agile no SAFe: as três dimensões e a mudança de mentalidade

Liderança lean-agile é a base das sete competências do SAFe, e o framework é direto sobre por quê: conhecer o assunto não é suficiente. Quem lidera precisa sustentar ativamente a transformação, respondendo pela adoção, pela melhoria contínua e pelo resultado.

São três dimensões: liderar pelo exemplo, liderar a mudança e adotar a mentalidade e os princípios.

E existe uma razão prática para essa competência ser a base e não uma das sete lado a lado. As outras seis exigem mudar como a organização decide: quem aprova escopo, quem pode interromper investimento, quem pode dizer que não tem confiança em um prazo. Isso só quem decide pode conceder.

Liderar pelo exemplo

O princípio aqui é simples e desconfortável: o comportamento de quem lidera ensina mais que qualquer treinamento. Uma organização aprende o que é aceitável observando o que a liderança faz quando a pressão aumenta, não lendo o que ela escreveu no início.

O SAFe lista cinco dimensões para isso.

Autenticidade. Ser ético, íntegro e transparente. A parte que cobra é a transparência sob má notícia: é fácil ser transparente quando o resultado é bom.

Inteligência emocional. Não só a própria, mas a capacidade de lidar com a emoção dos outros, com motivação e empatia.

Aprendizado contínuo. Encorajar conhecimento e crescimento, e demonstrar isso continuando a aprender em público.

Crescimento dos outros. Formar novos líderes, no âmbito técnico e no interpessoal. É a dimensão de retorno mais lento e maior efeito.

Descentralizar a decisão. Mover a decisão para onde está a informação, preparando o time e dando liberdade para decidir rápido no que ele domina.

A quinta é diferente das outras quatro, e vale notar. As primeiras são sobre como a pessoa se comporta. A quinta é sobre abrir mão de poder, e é por isso que ela é a mais citada e a menos praticada.

Uma nota sobre uma frase que circula muito neste contexto: "dar o exemplo não é o principal meio de influenciar os outros, é o único meio", quase sempre atribuída a Einstein. Não encontrei fonte confiável para essa atribuição, e ela aparece em compilações também como anônima. A ideia continua boa sem o nome emprestado.

Liderar a mudança

A segunda dimensão trata do trabalho de conduzir a transformação, e o SAFe lista cinco capacidades.

Visão de mudança. Comunicar o porquê de forma que motive e engaje. Mudança apresentada como decisão já tomada gera cumprimento, não engajamento.

Influenciar e motivar. A habilidade de mobilizar pessoas que não se reportam a você.

Uma coalizão poderosa. Pessoas de áreas e níveis diferentes se juntando para se empoderar mutuamente e conduzir a mudança. Transformação sustentada por uma pessoa só termina quando essa pessoa muda de cargo.

Segurança psicológica. Criar ambiente em que profissionais consigam se expor sem medo de retaliação à imagem ou à carreira.

Treinar a nova forma de trabalhar. Garantir que todos sejam treinados nos valores, princípios e práticas.

Vale parar na segurança psicológica, porque ela é pré-requisito silencioso de quase tudo no framework. Sem ela: a retrospectiva não traz o problema real, o teste com usuário não contraria a hipótese de quem patrocina, e o time não declara no PI Planning que não tem confiança em um objetivo. Os mecanismos continuam acontecendo, e param de informar.

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A mentalidade, e por que ela vem por último

O pensamento tradicional de gerenciamento de projetos é insuficiente para o que se pede hoje. Mas trocar isso não é decisão, é processo.

Mentalidade é o modelo mental com que se vê o mundo, e ele vem do que a pessoa conhece e treinou. Quem foi formado em cascata pensa em cascata, e isso não é defeito de caráter: é a única coisa que se conhece. Mudar exige estar aberto a experimentar, e o SAFe adota aqui o modelo de mentalidade fixa e de crescimento, formulado pela psicóloga Carol Dweck.

A terceira linha é a que decide. Numa organização de mentalidade fixa, falha é veredito sobre a competência de alguém, e o resultado previsível é que ninguém arrisca. Numa de crescimento, falha é informação, e é isso que torna possível pivotar sem que alguém precise ser culpado.

Os valores centrais, e uma correção de versão

Os valores centrais do SAFe são quatro:

• Alinhamento
• Transparência
• Respeito pelas pessoas
• Melhoria contínua

Aqui cabe uma correção importante, porque muito material em português está desatualizado neste ponto, e o meu próprio texto original estava.

Até o SAFe 5, a mentalidade lean-agile era representada pela House of Lean, um diagrama com valor no topo, quatro pilares (respeito por pessoas e cultura, fluxo, inovação, melhoria implacável) e liderança na base.

A House of Lean foi aposentada no SAFe 6.0. Não porque os princípios deixaram de valer: eles foram incorporados e ampliados ao longo do framework, em vez de morarem num diagrama próprio. A mentalidade lean-agile passou a ser representada pelos cinco princípios do pensamento lean e pelo Manifesto Ágil.

Na minha visão, a mudança é um sinal de maturidade. Princípio que precisa de diagrama próprio é princípio que não foi incorporado. Quando respeito pelas pessoas e fluxo aparecem dentro de cada prática, o desenho na parede deixa de ser necessário.

E os valores centrais também mudaram no 6.0: saíram qualidade embutida e execução do programa, e entraram alinhamento e melhoria contínua. Não por perderem importância, mas por serem tratados como prática em outros pontos. O mapa completo das mudanças tem o resto.

O Manifesto Ágil, que continua sendo a base

O Manifesto foi escrito em 2001 por um grupo de profissionais de desenvolvimento de software, e continua sendo referência do framework.

Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazerem o mesmo.

Os quatro valores:

• Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
• Software em funcionamento mais que documentação abrangente
• Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
• Responder a mudanças mais que seguir um plano

E a linha que quase sempre é omitida quando alguém cita o Manifesto, e que muda o sentido de tudo: "mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda."

Ou seja, o Manifesto não diz para abandonar processo, documentação, contrato ou plano. Diz o que prevalece quando os dois lados entram em conflito. Ler como abandono é a origem de metade das más adoções de ágil que já vi descritas.

Os doze princípios do Manifesto estão em agilemanifesto.org na versão em português, e valem a leitura direta. Três deles conversam de perto com o que este artigo trata:

"Construir projetos em torno de indivíduos motivados, dando a eles o ambiente e o suporte necessário e confiando neles para fazer o trabalho." É a formulação de 2001 do que o SAFe chama de liberar motivação intrínseca.

"As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de times auto-organizáveis." É descentralização de decisão, dita antes de existir SAFe.

"Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável, e os envolvidos devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente." É a razão de a iteração de inovação e planejamento existir.

O que eu observo sobre essa competência

Esta é a competência que o SAFe coloca como base e que, na prática, é a última a ser trabalhada.

O motivo é compreensível. As outras seis se traduzem em prática, ferramenta e evento, coisas que se contratam, se treinam e se auditam. Esta depende de como a liderança se comporta quando a pressão chega, e não existe consultoria que instale isso.

E há um teste que revela o estado dela numa organização, sem precisar de avaliação formal: o que acontece quando alguém diz, na frente de todos, que não tem confiança em um prazo. Se a resposta é ajustar o plano, a competência existe. Se a resposta é cobrar mais empenho, o resto do framework vai continuar acontecendo e vai parar de informar.

Na sua organização, a última vez que uma má notícia chegou até a liderança, ela chegou no começo ou quando já não havia o que fazer?